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贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，贝斯特全球最奢ღღ，贝斯特ღღ，贝斯特毒性检测ღღ！企业通过建立核心人才发展体系ღღ，将核心人才开发与复制的理念ღღ、策略和方法形成制度化ღღ、标准化的人才培养模式ღღ，对标一流企业的核心人才复制与发展体系ღღ，参考著名企业的核心人才复制最佳实践做法ღღ。通过建立核心人才复制系统ღღ，精心设计核心技能培养目标ღღ，以及将HR的管理思想ღღ、管理工具兼收并蓄于一起ღღ，同时通过运用系统ღღ、规范ღღ、前沿的核心人才培育制度和工具ღღ，达到快速复制出核心人才之目的ღღ，最终建立起企业强大的“核心人才复制系统”ღღ。
企业如何在白热化的“人才战”中脱颖而出?如何快速打造强悍的核心人才队伍?只有通过运用系统的ღღ、历经考验的ღღ、操作性强的核心人才复制思想与方法ღღ，才能帮助企业建立起强大的核心人才复制系统ღღ！
培养核心人才的关键在于企业的高层领导重视并持续地投入资源ღღ，他们对核心人才培养的态度以及实质性的投入ღღ，会直接影响到中层经理们的态度和行为ღღ。企业需要什么样的核心人才?如何培养适合需要的核心人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题有决定性的影响ღღ。领导层把人才培养作为自己的关键任务之一贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ。他们在核心人才培养中的角色主要体现在两个方面:
第一ღღ，可传授的经验与观点东亚娱乐集团ღღ。这些领导基于他们个人的成长和工作经验ღღ，通过自我反思ღღ，总结了一套自己深信不疑的ღღ、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点ღღ。
第二ღღ，时间和精力的直接投入ღღ。领导层不仅要提出“可传授观点”ღღ，还要以身作则ღღ，以实际行动推动人才培养ღღ。例如ღღ，参与评估和选拔人才ღღ，担任内部讲师给人才授课ღღ，在实际工作中辅导人才ღღ，定期回顾核心人才培养的进展ღღ，并不断改进核心人才培养的绩效ღღ。值得注意的是ღღ，对于人才培养的直接参与ღღ，许多企业的领导却经常言行不一ღღ。调查表明ღღ，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务ღღ，但只有1/5的领导人承认他们在该方面花费了时间ღღ，只有1/10的领导人会定期回顾人才管理的进展ღღ。
企业可根据各层级的要求ღღ，开发出系统的能力模型ღღ，明确各层级主管所需的专业能力ღღ、核心能力或特质ღღ。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养核心人才ღღ，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才ღღ。客观和清晰的标准是选拔核心人才的基础ღღ，它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了核心人才选拔的公正性ღღ。企业在核心人才的选拔标准和流程体现如下:
(1)领导层积极参与核心人才选拔ღღ。最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才ღღ，并积极参与人才的面试ღღ，定期回顾核心人才选拔和培养的进展情况ღღ。
(2)能力要求和业务需求相一致ღღ。将企业战略分解为对核心人才的具体要求ღღ，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型ღღ，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准ღღ。
(3)核心人才评估工具多样ღღ，标准依数据来制定ღღ。为了避免主观ღღ、随意ღღ，企业通常运用多种基于事实的评估手段ღღ，如回顾过去2~3年的业绩表现ღღ、360°反馈ღღ、评估中心等ღღ。这样多角度的评估方式客观ღღ、全面ღღ，便于领导层了解人才的潜力ღღ，也便于人才发现不足并加以改进ღღ。
(4)跨部门ღღ、跨事业部地比较人才ღღ。不同的评估者有不同的评估视角ღღ。如果一个部门的主管在企业内位高权重ღღ，或者人才选拔的尺度较为宽松ღღ，容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会ღღ，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正ღღ。
(5)清楚地沟通选拔的标准和流程ღღ。这样可以让员工感受到企业透明ღღ、公平的企业文化ღღ，看到努力的方向和未来的前途ღღ，从而充满动力ღღ。当员工不了解这些时ღღ，他们通常不信任企业ღღ。对于核心人才ღღ，企业也要清楚地沟通了解他的强项和弱项ღღ，以及下一步的发展计划ღღ，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差东亚娱乐集团ღღ。
中国一些企业都为员工提供一些培训课程ღღ，但培训的定位是否明确和系统化ღღ，是否符合人才的需求ღღ，高级主管是否积极参与ღღ，培训方式是否合适ღღ，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全ღღ。在这方面做得好的企业ღღ，通常它们的培训体系能够做到以下几方面ღღ。
(1)针对核心人才的能力要求设计培训项目ღღ。培训做到有的放矢ღღ，培养出来的人方能功力扎实ღღ、能力平衡ღღ。如果没有明确的目的ღღ，员工将培训当福利ღღ，反而达不到效果ღღ。例如ღღ，惠普ღღ、壳牌和TNT等公司在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训ღღ，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解ღღ。在人才成长为管理者后ღღ，公司为不同层级的管理者提供了不同的培训项目贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，提高他们的软性管理技能ღღ。
(2)投入充足的资源开发多种学习手段ღღ。为核心人才搭建稳固的学习平台结合在线学习ღღ、课堂培训ღღ、经验分享ღღ、自我学习ღღ、教练反馈等不同的学习方式ღღ，提供内部培训机会和外部的培训资源ღღ，让核心人才更有效地提高能力ღღ。
(3)培训和实践有效结合ღღ。有效培训的内容不能脱离企业运营的环境东亚娱乐集团ღღ，否则会造成资源的浪费ღღ。企业在设计培训项目时包含实际运用的成分ღღ，让核心人才通过特殊项目ღღ、工作组等强化巩固所学的理论知识ღღ，企业能迅速从人才完成的项目中获益ღღ。
(4)清楚地传达培训的目的和期望ღღ。有些企业为人才准备了美好的发展蓝图ღღ，却没有和人才及时沟通贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，从而导致核心人才的流失ღღ。企业需要由人才的上司ღღ、负责人才职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，将核心人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来ღღ。
(5)选择最佳的培训时间ღღ。当核心人才的职位或职务有变化时ღღ，这是最好的培训时间ღღ。通过适时的培训ღღ，核心人才得到新岗位所需的工作能力ღღ，并能够马上学以致用ღღ。提前培训或错过了培训时机ღღ，效果只会适得其反ღღ。
(6)领导以身作则ღღ、教学相长ღღ。好的领导都应该是好的“老师”ღღ。他们不仅可以讲授专业领域的知识ღღ，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验ღღ。通过这种方式ღღ，领导者为人才树立了鲜活的榜样ღღ，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化ღღ。
经验是最好的“老师”ღღ，实践中学习是人才成长最为快捷的方式ღღ。赋予核心人才新的工作职责ღღ、更广的工作范围ღღ、更艰巨的任务ღღ，可以激发核心人才的潜力ღღ，加速他们的成长和成熟ღღ。企业在给予核心人才挑战时ღღ，必须提供及时的培训支持与工作辅导ღღ，以免“揠苗助长”ღღ。例如ღღ，由直属上级对他进行日常指导ღღ、为他指派导师ღღ，从而为人才提供“安全网”ღღ，避免人才成长止步于严重的挫败感ღღ。此外ღღ，为了给核心人才提供更全面的发展视野ღღ，企业还必须克服“山头主义”ღღ，让核心人才跨部门ღღ、跨事业单位或区域流动ღღ，我们应该提供两种“机会”给予人才的发展ღღ。
(1)提供具有影响力的发展机会ღღ。对于核心人才需要发展的领域ღღ，赋予他这种机会ღღ，对他的成长有相当大的帮助ღღ。有些企业要培养未来的总经理ღღ，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会ღღ，这样他的成长就很有限ღღ。
(2)利用多种实践锻炼的发展机会ღღ。例如ღღ，跨业务部ღღ、跨地区ღღ、跨职能的工作机会有利于核心人才了解企业运营的方方面面ღღ，培养全面管理的能力ღღ，并建立宽广的人脉ღღ。特别项目或任务小组等短期项目ღღ，是核心人才在常规工作之外的任务ღღ，可以帮助人才迅速了解其他职能领域ღღ，在公司内部有更高的曝光率ღღ。再比如ღღ，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会(担任总裁助理等)贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，可让他了解总裁的日常工作ღღ，学习总裁的工作方式和管理技能ღღ。此外ღღ，跨价值链ღღ、跨区域的人才互换ღღ，这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验;对于走全球化路线的公司ღღ，还可以实施人才海外派遣项目ღღ，以培养他的全球视野ღღ。
核心人才培养必须定期回顾ღღ，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估ღღ。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度ღღ，切实贯彻执行ღღ，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成ღღ，而忽略了长期的核心人才梯队建设ღღ。
一些针对主管经理的衡量指标包括主管人员的管理能力(根据直接部属的反馈)ღღ、领导力的有效性(根据员工问卷调查ღღ，以部门反馈为单位)ღღ、能否培养本地人才接替外派人员ღღ、向其他部门输送的人才数量ღღ。
针对公司/事业部的关键业绩指标包括按照接班人计划继任的核心人才数量核心员工留任率ღღ、内部应聘和外部招聘员工的比率ღღ、人才本地化的比率ღღ、关键岗位接班人的比率ღღ、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间ღღ，等等ღღ。
当前ღღ，人口红利已经消失ღღ，“人才效能管理红利”时代已经来临ღღ，培养提升员工企业需要的综合素质ღღ、能力ღღ，是企业转型升级不可或缺的因素ღღ。
从麦当劳中国公司1990年进入中国开始ღღ，从1家店发展到5000余家店ღღ，员工从700人到现今18万多人的发展轨迹ღღ，或许可以找到些可资借鉴的经验ღღ。
麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%ღღ。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就?
连锁发展的关键在于系统复制ღღ，系统复制的关键在于核心人才复制ღღ，麦当劳对核心人才培养的成功起到关键的作用ღღ。
如何复制核心人才要回答几个问题:什么是核心人才?如何界定核心人才?如何复制核心人才?如何让被复制的核心人才安心留在公司?如何能够让核心人才持续保持相应的工作业绩?因为人是处在不断变化之中的ღღ，所以解决好这些问题ღღ，单靠做好某一环节很难起到作用ღღ，但每个环节组合起来形成一个系统ღღ，通过这个系统的运作ღღ，核心人才能够源源不断地被复制出来ღღ。那么如何打造这个系统呢?麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平ღღ。
餐厅管理组岗位按职级分为5个级别ღღ，每个级别从三个方面衡量能力等级绩效水平ღღ、发展潜力东亚娱乐集团ღღ。麦当劳又是如何明确人才标准的?
对于管理组的衡量标准ღღ，麦当劳建立了一套科学的管理制度ღღ，这套制度相当于一把“尺子”ღღ，这把“尺子”能够公平地测量每个人的绩效ღღ、能力水平ღღ。
麦当劳这把“尺子”名为“PDS绩效发展系统”ღღ，这套绩效管理系统可帮助员工了解ღღ、绩效驱动要素ღღ、绩效目标的制定ღღ、绩效评估的评定方式ღღ、绩效评估等级标准ღღ，主要由以下三部分组成ღღ。
(2)能力等级ღღ，麦当劳根据不同岗位建立了一套系统的“能力词典”ღღ，“能力词典”定义了每个职位应该具备的能力项和应达到的水平ღღ。“能力词典”分为三大部分:核心能力ღღ、管理能力和专业能力ღღ，每个能力项为表现不稳定ღღ、基本水平ღღ、进阶水平ღღ、战略性领导水平ღღ。明确出每级职位应具备的能力项和每项能力的相应等级ღღ。
通过这套独具特点的绩效发展系统ღღ，结合标准化基础管理系统ღღ，清晰定义出麦当劳对不同层次ღღ、不同专业人才的要求及衡量方法ღღ，为培养麦当劳所需人才制定了清晰的标准依据东亚娱乐集团ღღ。
先进的招聘理念ღღ。招聘能否成功取决于多种因素ღღ，如公司品牌形象东亚娱乐集团ღღ、薪资竞争力ღღ、应聘人的素质ღღ、人才竞争的压力ღღ、面试人员的技巧等ღღ。
一套高效招聘队伍ღღ。管理组招募由公司人力资源部负责组织支持ღღ，负责招募的经理必须经过面试与甄选课程的培训合格后方可胜任ღღ。
培养鼓励人才成长的氛围ღღ，各级主管在日常工作追踪中ღღ、会议中ღღ、活动中ღღ、考核中ღღ、沟通中ღღ，倡导人才培养的理念ღღ，使人才培养的意识渗透到每个人的思想中ღღ、行为中ღღ。
搭好核心人才成长的阶梯ღღ，每个人前面有自己的职业发展阶梯ღღ。因为公司随时准备发展ღღ，随时需要储备后备人才ღღ，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路ღღ。
培养“教练式”经理ღღ，在课程系统中加入“教练式”经理的课程ღღ。鼓励“教练式”经理的发展ღღ，因为“教练”与“运动员”的利益是绑在一起的ღღ，一荣俱荣ღღ，“教练”会真心为“运动员”付出ღღ，保证人才培训的质量ღღ。
人员发展列入关键绩效指标之一ღღ，每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标ღღ。在机制上保证做好人员发展ღღ，才可能获得更高的绩效表现等级ღღ。
培养不出接班人就不能晋升ღღ。在麦当劳文化中提倡ღღ，不培养出接班人你就不能晋升ღღ，即便有机会你也不能得到提名ღღ。这样ღღ，中ღღ、高层管理者都具备了培养人的动力ღღ，后备人才的问题迎刃而解ღღ。
麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成ღღ，培训系统分为员工培训和管理组培训ღღ，这些培训同日常运营管理和人力资源管理紧密地融合到一起ღღ，达到“营训合一”的效果ღღ，在工作中学习ღღ，在学习中工作ღღ。
从招聘开始ღღ，麦当劳就对应聘者宣传麦当劳的经营理念ღღ，这种传播渗透伴随每个麦当劳伙伴职业生涯的始终ღღ。
一支优秀的训练团队ღღ，由训练经理ღღ、训练协调人ღღ、训练员组成ღღ。一套完整的训练工具包含训练员行动指南ღღ、训练管理行动指南ღღ。一套科学的训练程序方法包含一套及时更新的训练计划和一对一ღღ、肩并肩的训练方法ღღ。
员工晋升后因工作职责发生变化ღღ，公司则提供相应的培训ღღ，使员工尽快从一个优秀的员工过渡到管理人员ღღ。
宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一ღღ。宝洁公司全球雇员近10万人ღღ，在全球80多个国家设有工厂及分公司ღღ，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国ღღ，面对不同的种族和文化ღღ，如何找到开启不同市场的“金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”?
宝洁公司高度重视核心人才培养ღღ。员工从迈进宝洁大门的那一天开始ღღ，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程ღღ。所有的培训项目ღღ，都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方ღღ，配合业务的需求来设计;也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要ღღ。宝洁一般在新员工入职2年后调动岗位ღღ，这为新员工描绘了新的学习曲线ღღ，新员工自己也能找到新的动力ღღ。
宝洁向员工提供了独具特色的培训计划ღღ，公司的目标是尽快实现员工本地化ღღ，计划在不远的将来ღღ，逐渐由国内员工担任公司的中ღღ、高级领导职位ღღ。
作为一家国际性的大公司ღღ，宝洁有足够的空间让员工描绘自己的未来职业发展蓝图ღღ。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一ღღ。员工进入公司后ღღ，宝洁非常重视员工的发展和培训ღღ。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导ღღ，宝洁员工得以迅速成长ღღ。
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训ღღ。从技术工人到公司的高层管理人员ღღ，公司会针对不同的工作岗位而设计全程ღღ、全方位ღღ、有针对性培训的课程和内容ღღ。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始ღღ，培训的项目贯穿职业发展的整个过程ღღ。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力ღღ。这也是宝洁内部提升制的客观要求ღღ，当一个人到了更高的阶段ღღ，需要相应的培训以帮助成功和发展ღღ。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的ღღ。也就是说ღღ，公司不仅有素质培训ღღ、管理技能培训ღღ，还有专业技能培训ღღ、语言培训和艺术培训等ღღ。针对性是指所有的培训项目ღღ，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方ღღ，并配合业务的需求来设计ღღ，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要ღღ。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富ღღ。重视人才并重视培养和发展人才ღღ，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一ღღ。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生ღღ，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才ღღ。宝洁为员工特设的培训学院提供系统的入职ღღ、管理技能和商业技能ღღ、海外培训及委任语言ღღ、专业技术培训ღღ。
在人才培养方面ღღ，宝洁从不使用“空降兵”ღღ，几乎所有员工都来源于校园招聘ღღ，员工的培养体系很成功ღღ，所有高管都靠自己培养ღღ，而且还输出了不少高管ღღ，被誉为“CEO摇篮”ღღ。另外东亚娱乐集团ღღ，宝洁很少求助外部的培训机构ღღ，80%以上的培训是靠自己的内部培训师ღღ。
宝洁培训体系的设计者认为:知识管理也要符合“二八原理”ღღ，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得ღღ，80%的知识来自于组织内部ღღ，这种知识结构能保证知识的更新和有效ღღ。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建ღღ，而太少可能会过于封闭;80%的知识应来源于内部的知识体系贝斯特全球最奢华游戏官网ღღ，这些知识在组织内部不断传播ღღ、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力ღღ。
这条通路有两个关键点:一是绩效考核制度ღღ，宝洁导开发ღღ、总结ღღ、共享的文化ღღ，要求每一个管理者都是培训师ღღ，这点直接跟绩效考核挂钩ღღ。宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估ღღ，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献ღღ，当讲师自然这方面分数就高ღღ。二是一年一度的十大优秀培训师评比ღღ，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师ღღ，这些人是未来高管的替补队员ღღ。
宝洁一直坚持“以人为本”的经营方针ღღ。有人曾经说过ღღ，如果把宝洁的人带走ღღ，留下资金和设备ღღ，那么宝洁将会一无所有;如果把资金和设备带走ღღ，留下人ღღ，10年后他们将会重建一个宝洁ღღ。这体现了宝洁的“人才观”ღღ。
宝洁的培训方法是:明确所需的组织方向和业务需求ღღ，明确所需的组织和个人能力;吸引和招聘符合标准的优秀人才东亚娱乐集团ღღ。
宝洁建立了一套良好的培训体系ღღ，在课堂和非课堂的环境中培训员工的全面能力ღღ。在培训的针对性方面注重合作ღღ，注重发展职业经理人团队ღღ。宝洁公司有着不成文的规定ღღ，几乎所有的经理人都是从内部提升ღღ。宝洁告诉员工“你优秀ღღ，就提拔你”ღღ，从根本上留住核心人才ღღ。
